Palmiro, l’omino che insegna a cambiare le regole del gioco

Tattiche di sopravvivenza in azienda e addirittura (s)management delle risorse umane: ma non sarà un po’ esagerato? «Per niente!». A rispondere è Arduino Mancini, consulente aziendale e coach specializzato in formazione e gestione del cambiamento, che di recente ha presentato a Sassuolo il libro “Palmiro e lo (s)management delle risorse umane – Tattiche di sopravvivenza aziendale”. Il protagonista è… Palmiro. Attraverso brevi ed efficaci capitoli, a cui si aggiungono le vignette disegnate dallo stesso autore, parla dei problemi reali legati alla vita in azienda, alla libera professione, al ruolo della risorse umane, e aiuta a tracciare una personale road map di definizione della propria identità professionale. Come farsi aumentare lo stipendio? Come valuti la qualità del tuo lavoro? Ha senso investire nella formazione? Quanto vale l’ignoranza? Come si scrive una lettera di dimissioni? Come si costruisce l’anti-curriculum?

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Nel polo dell’industria ceramica «la gestione delle persone non è troppo diversa da quella che incontriamo in altri distretti» spiega il coach Mancini il cui operato è tendenzialmente richiesto in aziende di medie dimensioni. «A Sassuolo ho trovato spesso persone che potevano essere valorizzate meglio e una predisposizione alla creatività non completamente sfruttata, come il design ceramico» spiega Mancini.

Arduino Mancini, lei cosa intende per “tattiche di sopravvivenza” in azienda?
«Con questo termine ho voluto indicare quelle azioni che Palmiro, il protagonista del libro, mette tutti i giorni in atto per cavarsela, uscire da situazioni difficili e raggiungere i suoi obiettivi. Perché tattiche? Perché Palmiro tenta diverse soluzioni; a volte ce la fa, altre fallisce. Ma si rialza sempre e prova qualcosa di diverso».

Ci dà soluzioni?
«No, Palmiro non offre soluzioni già confezionate. Egli mette a disposizione il suo bagaglio di esperienza, ciò che ha funzionato e ciò che farebbe oggi in modo diverso. Ma lascia sempre il lettore libero di scegliere e di progettare le sue azioni».

Si parla ormai spesso di capitale intellettuale e di capitale umano. Gli HR manager (figure che gestiscono le risorse umane all’interno delle aziende) sono davvero consapevoli del “patrimonio” che gestiscono?
«Il cambiamento è in atto. Cresce il numero di giovani HR manager che ha capito che il business lo fanno le persone e che il capitale umano va coltivato con cura. Tuttavia troppi professionisti credono ancora che gestire il personale significhi amministrare un contratto di lavoro e produrre buste paga».

In poche parole che cos’è l’anti-curriculum a cui lei dedica un approfondimento nel libro?
«Riporta senza riserve la vita professionale, inclusi gli insuccessi e le situazioni in cui la sorte ha avuto un ruolo decisivo (in un senso o nell’altro): insomma, quello che non scriveresti mai in un CV ufficiale per timore di essere escluso dalla selezione. Perché impiegarlo? Perché i selezionatori in gamba non credono al CV di chi non ha mai sbagliato niente e se vuoi distinguerti…».

Il soffitto di cristallo esiste davvero?
«Il soffitto di cristallo è una barriera invisibile che impedisce alle donne e alle minoranze di accedere alle posizioni di responsabilità: le donne guardano in alto e non vedono ostacoli, ma l’atmosfera che si respira in azienda è paritaria solo in apparenza. Mi domandi se esiste? Certo, ed è solidissimo. Specie in Italia».

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E come colpisce l’economia?
«Profondamente. Nel libro presento studi che mostrano come le donne alla guida delle imprese sappiano fare meglio degli uomini, poiché le aziende con un numero superiore di donne in C.d.A. producono utili significativamente più elevati. Inoltre, hanno livelli di istruzione più elevati e rappresentano un bagaglio di conoscenza enorme che teniamo a margine della produttività».

Che cosa ne pensa della “caccia ai giovani talenti”?
«Che sia dannosa. Essa si basa sulla convinzione che siano le persone più dotate a portare a casa i risultati, non l’organizzazione nella sua interezza. Una volta dichiarato che l’impresa investe sui talenti le altre persone si sentono autorizzate a tirare i remi in barca. Tutti devono avere la sensazione di poter offrire un contributo importante, altrimenti la motivazione finisce sotto i tacchi».

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Accade che professionisti siano al top delle loro energie tra i 30 e i 40 anni. Ma è noto che in Italia i passaggi di carriera importanti arrivano dopo i 40. Lei vede un’evoluzione nel futuro?
«Eurostat ci informa che in Italia solo il 27% dei manager ha meno di 40 anni, la percentuale più bassa in Europa. Si arriva a coprire posizioni di comando molto tardi e si tende e a rimanere ancorati alla mèta raggiunta fino alla pensione; in queste condizioni diminuisce drammaticamente la propensione al rischio e gli obiettivi dell’organizzazione vengono in secondo piano rispetto a quelli personali».

Il sospetto nasce. Dovremo forse aggiungere nel dizionario la parola smanagement (cattiva gestione) come il contrario di management (buona gestione)?
«Quando oltre la metà delle imprese che incontri ha una gestione delle persone improntata all’improvvisazione e quando, nella sua ricerca annuale circa l’impiego della tecnologia nella gestione del personale, il Politecnico di Milano sostiene che “la trasformazione dei processi di gestione rappresenta un percorso in atto che oscilla tra rivoluzioni già compiute per alcune Direzioni, e altre largamente incompiute”, come possiamo parlare di una gestione orientata a creare valore?».
…La domanda rimane aperta e sul blog Tibicon.net – gestito dall’autore – si possono dare le proprie risposte e scambiare esperienze con la community.

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